三次”上海探索“走在行业前列
问：我们知道，早在90年代初，上海就成立了全国第一家农资商品交易所，您能讲讲当时的情况吗，上海农资还在哪些方面进行了新探索和新尝试？
戴立根：对于上海农资来说，我们有三次新探索可以算得上业界首位，至少也应该是前列。
第一次新探索就是成立农资商品交易市场。当时，已经感觉到了农资市场逐渐放开的趋势，但那时候头脑中并没有明确地要开展现代经营的意识，当时想法很朴素，就是觉得光靠一买一卖做经营不行，得转变经营方式，扩展和占领市场。当年，去不少省份考察过商品交易市场运作模式。最后，上海农资和中农集团、上海市供销社和中农上海公司几家联合建立了全国第一家农资商品交易市场。基本上，各个省级农资公司都在当时的农资商品交易市场里面保有席位。
后来，1995年，国家整顿期货市场时，上海将石油、建材、农资、化工四家商品交易市场合并组建成立上海商品交易所，并成为试点期货交易所，1998年，又与其他商品交易所合并组建为上海期货交易所，目前上市交易的是铜、铝、天然橡胶、燃料油4个品种的标准合约，农资未列其中。
回想当年，上海市政府对农资商品交易市场还是非常肯定的，将农资商品交易所合并为上海商品交易所时，还给了上海市农资公司补偿款约400多万元。这件事应该说是在农资流通发展史上很有特色的一个事情，在从计划经济向市场经济转变的过程中，创造了一种商业模式。
第二次新探索，是上海农得利连锁的诞生，农得利连锁企业早在1999年就设立了5家连锁经营店，分别是农得利外冈店、康桥店、航头店、顾村店、孙桥店，其中，嘉定区外冈店于1999年2月份成立，是第一家农得利连锁网点。
之所以设立农得利连锁的原因，一方面是受上海华联、联华连锁超市等的启发，引进他们的做法，另一方面，农资流通行业1998年放开后，之前从上海农资公司进货的区县级农资公司纷纷直接从工厂拿货，不再与上海农资合作，在这种背景下，为了生存和发展，上海农资公司就谋求设立自己的连锁直营网点。
农得利连锁建立之初是非常困难的。记得特别清楚，有一次在青浦区政府招待所，召开了有4个区县农资公司参加的座谈会，会上，区县农资公司对上海农资进行了激烈抨击，认为作为中间批发环节的上海农资在当地没有根基和终端销售对象，直接设立直营店将必死无疑。那时候矛盾是很多的，不过，我们还是顶住了压力，坚持做下去。发展到2001年时，农得利农资连锁已相对成熟，那一年，上海市农资公司还在2011年全国农资系统工作会议上做了经验介绍。
第三次新探索，就是”上农网（www.citybase.net）“的建设。上农网是2009年开始筹备建设，2010年下半年上线运行的。我们力争打造一个能打通农业上下游产业链的第三方 电子商务平台，为城乡消费者提供农资及农产品线上交易及线下配送服务。我不能说上农网是第一家农资网上商城，但是像这样有模有样，年销售额能做到7000多万的还是不多的。
之所以要建立上农网，一方面是为了抓住上海市大力发展信息化的机遇，适应当前电子商务迅猛发展的趋势，另一方面，也是为了满足现实需求。上海市虽然耕地总面积不大，但是土地流转速度非常快，目前郊区已经形成了300多个专业合作社，耕地面积从上百亩到两三千亩不等。他们对农资服务提出了更高要求。
从实体连锁店到网上销售，上海农资和专业合作社实现了共赢。第一，上农网模式通过网上直供，减少了中间环节，降低了农民购买成本。理论上农资成本一般占到农民种植成本的30%左右，通过农资直供可让农民的农资成本降低5%-10%，种植成本降低3%-5%左右。通过上农网，专业合作社的农资采购负责人可以足不出户，在网上选购，从上海市农资最近的配送中心仓储中直接拿货，省去了中间环节，也省去了现场采购农资的路费和运输费，从而真正实现降低生产成本的目的。
第二，对于上海农资来说，作为当地农资流通主渠道，尽管有些区县的农资市场容量很小，但也会在当地建设农资连锁店，一年至少8万元的运营费用也让我们重新思考运作模式。上农网可以说是一种较好地节省企业运营成本、提高为农服务效率的新模式。
第三，上农网还与专业合作社合作，为超市和城市居民提供蔬菜等农产品的线上交易和线下配送服务。上农网销售的蔬菜直接从专业合作社收购，省去了中间流通环节，即使加上分装费用，价格也比超市低很多。另外，蔬菜的质量也有保证。我们在上农网销售的蔬菜都是采用上海农资销售的农资产品，确保了投入品的安全，另外，对提供蔬菜的专业合作社，上海农资还采取入股的方式进行战略投入，全程监管，并在蔬菜成熟后，对每个批次进行了检测，以确保蔬菜的安全性。
我们现在也正在做方案，对于”上农网“下一步应该怎么发展进行研究。我们希望能把上农网建设成为一个全国性的交易平台，当然仅凭我们一家的力量还远远不够，我们也希望其他大企业都能加入进来，通过参股、控股等合作方式，一起把这项事业做好。
改制的企业好，但不改制的企业不一定不能发展
问：上海农资作为全国省级农资公司中可能唯一一家没有改制的企业，上海农资的企业文化是什么？是如何激发员工工作积极性的？
戴立根：我一直说，物以稀为贵，估计我们企业可能是全国省级农资公司中唯一没有改制的农资公司，我们的名字是上海市农业生产资料公司，名字里面没有”有限“，没有”股份“，实际上承担的是无限责任，是传统意义上的供销社全资子公司。
我一直认为，改制的企业好，但不改制的企业不一定不能发展。这些年，上海农资的发展规模从90年代初只有几个亿的销售，发展到今年年底预计有37-38个亿的销售额，这本身就说明不改制的企业也一样能活着，并且活得很好，但核心是一定要适应市场、不断创新。激发员工的积极性措施有两条：一个是虽然体制不变，但一定要改变内部机制，用灵活的机制来调动员工的积极性。第二个就是要用企业文化来增强企业的凝聚力和向心力。我们现在的分配机制是真正打破了大锅饭，收入有多有少，职务能上能下。公司做得好的员工很多比我这个总经理的收入还要高。这些措施对员工的刺激作用是很大的。
企业文化其实就是一个企业里面需要统一的东西。我们的企业文化，简言之就是诚信做人、用心做事。这说起来容易，但要一以贯之的话，要求还是挺高的。企业一定要诚信，哪怕自己吃亏，都一定不能做坑人的事。有一个真实的案例，我们有一笔商品过期了，有几个工作人员觉得销毁太可惜了，就换了包装和标签接着卖，这个事被管理层发现后进行了严肃的处理，已经销售出去的问题产品马上追回。企业多年来培育起来的信誉，决不能让某些人、某些不良商品给搞砸了，企业赚钱，要赚心安理得的钱，这是一种起码的准则和信仰。此外，诚信不光是指对上下游客户的诚信，还包括对公司内部员工的诚信，要兑现奖励机制，用良好分配机制去吸引、刺激员工等。
我们公司员工的基本素质都是非常好的，企业氛围非常团结，有事大家共同承担，相互配合。企业活动也丰富多彩，比如每年夏季都要举行全体员工的红色之旅，年底会举办大家自编自导自演的春节联欢会，一起吃年夜饭，给每个员工发红包等。企业文化还对员工有一定的约束力，自从公司明确规定，办公室不准抽烟、中午不允许喝酒之外，现在很多老烟鬼都不抽烟了，下午也见不到喝得醉醺醺来上班的人了。
呼吁协会引导企业规范竞争、诚信经营
问：作为络建设工程的实施，这中间，行业协会都发挥了重要作用。近几年，协会评选的全国诚信示范企业、综合竞争力排名以及农资经销商最佳合作厂家活动等，都很有影响力。
戴立根寄语：
未来希望协会在三个方面发挥重要作用：第一，要引导企业规范竞争。现在我感觉行业之间的竞争还是有点不规范。第二，要引导行业诚信经营。协会要加强诚信建设，每年公布不诚信企业黑名单，让大家都知道哪些企业是不诚信的企业。第三，希望协会在市场规范和管理方面要加大呼吁力度，切实避免打大不打小、打真不打假。