没有人怀疑经销商发挥着重要的作用，但是，这些重要的作用并没有给这些从业者带来多少真正的溢价能力，经销商不盈利，不是自身行业趋势的问题，而是自身资源配置的问题，当大家都把眼睛盯在厂家的产品代理上的时候，靠代理产品这件事情本身是不能让这么多的人同时都赚钱的，而这本身就是强烈的同质化，同质化的结果就是价格战。

因此，经销商需要自身具备不一样的过硬的本事，这种本事既可以等厂家找上门来投入资本，经销商赚给厂家打工的钱，也可以做成坚实的市场网络控制者，靠打包出卖这些网络来赚取利润，这些盈利模式背后其实都是一系列盈利点组成的。

现实中，经销商把如下七个主要环节的工作作好，就能够获取利润：

一、资本盈利

对于中国99%的经销商，生存依然是自己近5年的最大任务，没有钱你就得不到厂家的经销权，特别是那些好产品的经销权，一般厂家是不会把主力产品让给小经销商的，而这些主力产品往往是一些经销商的摇钱树，但是这些产品往往目标量很高，打款额很高，一般经销商不可能承担，即使对于一些新产品来说，依然要求比较高的市场管理和控制能力，一般没有一定资金实力是不可能拿到代理权的。

正如济南市场的六大经销商的财务作用一样，是一类厂家离不开的，只要抓住这类厂家的需求，经销商就能够活的好好的，不用去想通吃的事情，实际上，如果让这些经销商去做深度分销的事情根本不可能成功，因为这类经销商的能力优势不在这里。相比较这六大经销商的长期合作，其他一些批发市场里面也有一些经销商为了吃进产品，拿到最高的反利，经常合作起来，进行联合打款。这样很多企业甚至还有相应的财务费用补贴，特别是在春节旺季的时候，经销商把资金集中在一个厂家身上，本身风险就比较高，这样为了对经销商的打款进行鼓励，厂家一般会给经销商一定的财务费用补贴，这也可以成为经销商的盈利点之一；

二、观念盈利

中国的经销商普遍缺乏现代的管理意识，现代的行销意识，现代的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd();onclick=linkClick(4);>人力资源管理与培训意识，现代的财务意识。没有战略，就走不对方向，没有思路就没有出路，经销商会走的很困难。没有战略意识，就永远不能获取高利润。

相当经销商在做了一段时间以后，特别是做大了具备一定的规模之后，再沿用以前的经验管理模式必将无法快速拓展，只能陷进自己给自己设置的有限空间里，管理不能靠经验，更不能靠简陋的草莽作风管理，因为有人已经开始这么做了，你不进行现代经营理念的学习和导入就会落后，快鱼吃慢鱼，你会被淘汰掉的，同时你打交道的客户不管是上游的工厂还是下游的分销商、零售卖场、消费者等等，大家都在向现代管理模式靠拢，而你不进步，那不但受制于人，更大的问题是你甚至连和这些客户沟通的基础都不具备，没有沟通，就没有生意机会，没有机会就肯定丧失盈利能力了。

相反，一些经销商能够和一些区域工厂达成合作伙伴关系，经常去光顾这些企业，和企业真正达成一片，这样，就能够在理念上和企业高度一致，企业需要的就是经销商的工作方向，同样，企业出来什么政策了，那经销商也会在第一时间知道，并且通过与内部人员的特殊关系，获得比别人高的支持，那些要面子，做北朝南的经销商往往抱怨厂家政策下来后没有及时告诉自己，这种大爷有钱不去争取，还要吩咐别人去给自己拿到眼前，真是不简单，厂家就是经销商的利润来源，跟钱玩陌路绝对是跟钱过不去；

三、品牌与商誉盈利

经销商作为联系厂家和消费者的中介，受两头的制约很大，经销商都是合同工没有铁饭碗。很多老经销商和企业一步一步成长起来，为企业的发展壮大贡献了巨大，但是有朝一日，一旦不能适应厂家的市场作业要求，一样被”炒鱿鱼”，很多经销商都感觉很伤心，甚至跟厂家一刀两断，这样辛苦打下来的江山让别人享受了。

王侯将相，宁有种乎？他们赖以制约经销商的在很大程度上是通过品牌来实施的，上面有产品下面靠品牌管理消费者的购买意志，这两个方面，经销商可能咸鱼翻身的只有同业控制和消费者阻断，经销商可以自己建立自己的通路品牌，通过这种特殊形式的品牌自然形成对厂家企业或产品品牌的制约与抗衡，这种品牌具有相当大的覆盖能力，其核心诉求与具体的传播要素都与一般的企业或者产品品牌有所区别，主要是建立在对渠道盈利产品的提供上，当一个经销商给所有的分销商介绍的产品都盈利，并且能够提供更多的生意指导，那么分销商自然对经销商形成利益上的依赖关系，时间长了，就形成了印象了。

对于消费者，经销商可以加强与厂家进行的终端的联合促销活动，一定要把自己的名号打响。前一阶段，一些绿色蔬菜出现鱼龙混珠的情况，导致很多消费者拒绝购买，但是有一家上海的专门经营绿色蔬菜的经销商始终能够保证向市场上提供优质的绿色蔬菜，在消费者心目中树立了自己的商誉，很多人是看到这个经销商的标志后才购买的。这就是通路阻断，经销商一旦把这种信誉贯彻下去就形成自己的品牌。那时，就不是厂家说了算的事情了。而且这种经销商不但能够在本地呼风唤雨，还具备了往区域外部扩张的基础能力，如苏宁，如国美，如永乐。

四、关系盈利。

这里的关系是很宽泛的社会定义，包括以上说的与工厂的关系、顾客关系、政府关系、军队机关关系、公众关系、厂矿企业等关系，只有在当地建立充分的群众基础，才算具备了重要的关系资本，一般人只关心自己的钱包和仓库，根本不去注意这些以外的关系资产，其实这些关系是和自己的其他资产一样需要经营的，而且这些关系能够真正为经销商带来盈利。湖南岳阳的一家经销商正好在当地政府门口，每年春节前政府都召开各种各样的会议，这个经销商就趁机与政府的采购部门建议送旺旺大礼箱作为会议的福利发放，仅2003年春节期间，这个经销商就推荐出去1400件大礼箱，零售价100元/件，经销商获得了巨大的利润回报。

四、渠道、网点盈利。

经销商是通路的专业服务者，其产品就是渠道中的网点，只有建立起来精密的网点，才使经销商真正具备了厂家的经营管理能力，产品可以不是自己的，消费者可以不是自己的，但是渗透力极强的网点可以是自己的，这样，实际上这是自己的盈利平台，不管什么产品都可以从这个平台上过，经销商只是进行规则确立，跟零售卖场一样，收取入网费即可。如果经营的足够先进，其实是可以实现融资功能的，甚至可以被溢价收购。

经销商要利用网点盈利，就要进行投资，对于分销商而言，谁能够给他们提供良好的服务和畅销的产品以及无可替代的生意思维指导，他们就接受谁的领导，这些松散的网点怎么能够受领导，当然是要舍得投入，包括一些统一的活动等