五、人力盈利。

经销商在管理上的一个重要弱项是对于人力资源的管理，包括招聘、培训、专业提升等方面，企业具有优秀的战斗团队是企业不断成长壮大的资本，靠一个人的力量是不能成就大业的，一个经销商需要不同的人去做不同的工作，每种工作的性质都不一样，很多可能就是临时工，这些人的招聘、培训以及管理是相当费时间和钱财的，而且很多临时招聘的效果并不理想，给企业的市场工作带来相当的负面影响，而且从长远看，其实经销商完全把这部分人当成是储备力量，自己的储备干部可以从这里面挑选出来。

达到一定程度之后，就可以生成独立的生意部门，不但对自己的工作进行服务，而且可以出租甚至当成营销学校。

六、服务盈利。

经销商的核心作用中成本下降是有限度的，而服务却没有限度，而且服务的升值空间很大，主要体现在三个方面：消费者销售前中后，分销商、零售商配送、支持，厂家推广服务。这种服务甚至可以生成行业联盟的形式，如经销商联合会，可以形成配送、信贷、人员支持、培训等业务。

在中国，对经销商及下游分销商的升值服务一直不是很多，主要是管理和培训指导，以及成熟固定的商机推荐。

前言

最近整个产业和商业界接二连三的暴露出一些问题，表面上好象各自有各自的不同，但实际上都牵涉一个关键指标：现金流。现金流问题的实质是企业单一的商业模式思维所导致的”伪规模”。

“伪规模”：顾名思义，就是表面上是靠低价格来达到规模的量化指标，但本质上却并没有达到盈利的根本条件。它的一个典型特征是靠牺牲利润得来的低价格在极短的时间内快速放大销量。”伪规模”在指导思路上对满足消费者需求这个问题上是模糊的。

正如广东家谊超市带给我们的思考一样：

一个店不赚钱，几十个店不赚钱，那么再开几百个门店难道就会赚钱吗？21世纪便利的尘埃还未完全落定，试问：靠银行信贷和不断的资本游戏维持的商业生命到底有多少质量？！

一个至关生死存亡的问题已经摆上桌面：盈利！盈利！盈利！

盈利是一种价值的交换结果，交换的决策过程是多种力量或者因素作用的，读取了消费者的价值需求是关键的但是初步的工作，同时还要照顾消费者作为人的一些基础动因，怎么微分消费者的购买决策过程对所有商业环节来说是非常艰巨的任务，正如人类当时一步一步朝着基因层面靠近的探索过程，这是一个很细致麻烦的事情，但是如果你不做这个事情就无法获得商业的上帝的具体想法，这些想法就是商业环节的价值DNA。

任何宏大长远的战略的终极支撑都源于消费者的购买行为完成的一刹那。而消费者首先面对的是产品的价格，然后才是产品本身，其衡量一个产品的过程是这样的：价格（价格的绝对数值）—产品名称—产品外观—产品感官—产品综合印象—自我承受能力（价格数值的相对意义）。因为交换的具体指标是价格，所以，产品价值的认知就是从开始到结束贯穿始终的一个关键要素。

破译这个关键指标，我们就能够知道怎么去迎合或者创造条件让消费者愿意购买产品，最终突破规模不效益的盈利老大难问题。

商业已经进入消费者管理时代，管理消费者的具体意义就是找到你针对的消费者的价值，对消费者进行价值管理才是最终出路，正如百威的中国区总经理在接受”中国经营者”采访时所说的那样：百威在一个地域情节还很深刻的国度里经营高档啤酒，之所以从刚开始一直走到现在，就是找到了高端消费者普遍关心的最大公约数。这个公约数就是消费者价值。百威告诉我们未来无论怎么强壮都要从消费者价值出发，实施精确打击，你实力再强也抗不住持久战、消耗战。

所以本文期待从价格入手去解读消费者购买决策过程。本文适合生产商的产品经理、经销商、零售商、渠道管理者等等与价格打交道的人。

价值的重要呈现途径是价格的感知

价格总是和产品的档次，使用效果联系在一起，因为这些主观感受非常关键，在消费者的购买决策中处于非常关键的位置。这是价格的一个方面，实际上价格除了数字表面所指的高低含义外还包括一些产品的感知指标。

感知是一种有弹性的的主观认知行为，在不同的人群中间同样是5元钱这个价格所带来的实际感受是不一样的，但是这种不同在相同特征的人群身上总能找到相似的地方，比如同样是家庭收入在15元左右的家庭，主妇们的感知就要比收入在5万元的家庭的主妇对一些数字的感知要相近。

所以价格在消费者的实际感受中是一个过程，感受系数代表的是消费者的认同度，认同度是变化的，而不是一成不变的，而且是相对的，或者受环境包括心情影响或者受竞争产品的影响。